• Sonja Stirnimann

Cross-Generation-Teams mit Weitblick

Aktualisiert: 11. Dez 2019

«Wie lange gedenkst du noch in deiner Kanzlei mitzuwirken?» Diese Frage stellte ich einer Kollegin, knapp über 55 –zu den sogenannten Baby Boomer gehörend. Sie hatte keinen Plan. Nichts. Die Antwort erstaunte. Insbesondere weil ich gerade den wunderbaren Erlebnisberichten ihres letzten 3-Monate-Sabbacticals gelauscht habe. Sind wir nicht Meister im Verdrängen? Betrifft aus diesem Grund auch die Nachfolgeplanung nur die anderen?




Nachfolgeplanung – Tabu mit Risiken


Nein, weder Wirtschaftsprüfer, Ermittler noch Anwälte sind von dieser Thematik der Nachfolgeplanung gefeit – ganz im Gegenteil. Die «Professional Service Firms» sind sogar sehr stark betroffen. Oft sehe ich im Alltag, wie oben beschrieben, dass diese absehbare Veränderung bewusst oder unbewusst nicht in die mittel- bis langfristige Planung aufgenommen wird. Ein Tabu. Nach wie vor.


Unser menschliches Wesen neigt dazu – der eigenen Endlichkeit ein paar Bonus-Jahre zu schenken. Das als eine der Perspektiven. Und aus Sicht des Gremiums, ich nehme - einfachheitshalber das begonnene Beispiel - attestiert man den Kollegen Vitalität. Zudem bedeutet Nachfolgeplanung Arbeit. Arbeit im Sinne von, sich auseinandersetzen mit der Zukunft zu einem emotionalen Thema, das jeden von uns betrifft.


Wenn wir in anderem Kontext von Risiken sprechen – mit Fokus auf eine vollständige Risikolandkarte – gilt es, zu identifizieren, welche Ereignisse, Entwicklungen, Prozesse, etc. das Geschäftsmodell beeinflussen werden. Negativ wie positiv. Da gehört die Nachfolgeplanung als Prozess und der damit einhergehende Wissenstransfer dazu.


Prozess versus Ereignis


Die Nachfolgeplanung von Wissensträgern erfolgt in der Praxis sehr oft nach wie vor als Reaktion auf ein Ereignis. Insofern keine Planung. Im besten Fall sind präventiv Massnahmen getroffen worden, die in dieser Situation unterstützend wirken. Selten jedoch greift ein etablierter Prozess der vorangegangenen Nachfolgeplanung.


Der damit einhergehende Aufwand die Organisation handlungsfähig zu halten und das Ereignis zu bewältigen, wird unterschätzt. Dazu kommt die Tatsache, dass der Fakt, dass ein oft grosser Wissensträger das Unternehmen nicht mehr bereichert, auch grosse emotionale Folgen mit sich zieht. Des Weiteren – insbesondere im Professional Services Umfeld – sind auch unsere Kunden betroffen.


Cross-Generation-Teams planen ihre Entwicklung


Je nachdem zu welchem Jahrgang wir gehören, haben wir mehr ältere oder mehr jüngere Kollegen. Bei mir werden sie langsam immer jünger und das motiviert mich in neuen Szenarien zu denken. Die gleiche Methode wenden meine Kunden an.


Ein großartiges Beispiel, welches sich kürzlich bei der gemeinsamen Erarbeitung der neuen Risikolandkarte bei einem Kunden entwickelte, war folgendes:


Im Rahmen der Vorbereitungen der Strategietagung reservierte sich die Geschäftsleitung genügend Zeit, die Risikolandkarte zu überprüfen. Einer der wesentlichen Gründe, warum sie ausgerechnet für diesen Zyklus so viel Zeit einrechneten, war die einschneidende strategische Veränderung des Geschäftsmodelles. Nach knapp der Hälfte der geplanten Zeit zur Überarbeitung der Risikolandkarte war der Fortschritt bereits sehr gut. Was komplett ausser Acht gelassen wurde ist die Tatsache, dass das neue Geschäftsmodell auch neue Kompetenzen forderte. Waren diese vorhanden? Diese Frage provozierte eine spannende Diskussion und führte zu folgenden Kernfragen, die gemeinsam erarbeitet wurden:


A. Welche Kompetenzen benötigen wir, um unser neues Geschäftsmodell zu etablieren?

B. Welche davon haben wir bereits im bestehenden Team (Achtung: konkret werden!)?

C. Welche fehlen uns?


Bereits die erste Frage war der «Proof of concept», ob das Geschäftsmodell und dessen Anforderungen an die Organisation verstanden wurde. Gefolgt von B, wo die Kompetenzen den einzelnen Wissensträgern zugeordnet wurde. Zusätzlich haben wir die Dimension Cross-Generation eingepflegt. Das heisst. Wenn die Kompetenz bereits bei einem sehr erfahrenen Wissensträger war, wurde diesem für die Planung eine jüngere komplementäre Kompetenz zugeordnet. Das war in diesem Beispiel ein Platzhalter, da genau diese Nachfolge noch nicht etabliert war. Dieser Schritt war die Überleitung zur dritten Frage, welche die fehlenden Kompetenzen aufzeigten. Diesen wurden bereits die jeweiligen Co-Kompetenzen zugeordnet.


Für all diejenigen die nun genau wissen wollen, wie das aussehen kann: die Analyse ergab, dass das Geschäftsmodell weiterhin sehr grosses Wissen im Bereich von Investigationen benötigt (A). Diese zählten bereits zum Team (B). Die Nachfolge fehlte (C). Ebenso benötigt das neue Geschäftsmodell frische technologisches Wissen (A). Das konnte kürzlich mit einer Neubesetzung ins Team geholt werden (B).


Mit dieser erarbeiteten Wissens-Matrix als Führungsinstrument konnte entlang der Strategie, dem Geschäftsmodell und der Risikolandkarte identifiziert werden, welche Wissensträger wie eingesetzt und allenfalls gesucht werden müssen.


Agile Entwicklungsmatrix – «Evolution path»


Diese Wissensmatrix trägt bei dem genannten Kunden in der Zwischenzeit dazu bei, allen Mitarbeitenden einen Überblick zu geben, wie wichtig jeder einzelne ist, um die Vision zu erreichen. Gemeinsam. Sie sind sogar soweit gegangen, dass sie die Matrix als bewegliches Instrument nutzen und ihre eigenen neu erworbenen Kompetenzen ergänzen, neu zuordnen, aufschreiben, was noch benötigt wird für das Unternehmen und wie sie gedenken, diese zu erwerben. Die Motivation, das eigene Wissen zu ergänzen ist offensichtlich – über alle Generationen hinweg. Sie nennen sie intern «Evolution path».


Zu guter Letzt: Die Unternehmenskultur hat dadurch einen sehr positiven Wandel erlebt. Es wird offen darüber gesprochen wer was machen will – seien dies Weiterbildungen, Sabbaticals oder Reduktion des Pensums im Hinblick auf die Pensionierung. Das Tabu war gebrochen. Nachfolgeplanung ist plötzlich «in».


Ich persönlich freue mich jedes Mal über solche Erlebnisse mit Kunden – noch Wochen danach bekomme ich Gänsehaut , wenn ich auf den sozialen Medien einen Post von der besagten Crew sehe und merke, dass dieser ein Resultat von der damaligen «Risikoidentifikation» ist.


In dem Sinne, welcher «Evolution path» zeichnen wir für uns und unsere eigene Organisation? Mir ist dieses Bild des «Evolution path» näher als die jährlichen Ziele alleine.


Ihre

Sonja Stirnimann

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